Cosa fa un Innovation Manager? Come possono finanziarlo le PMI?

Cosa fa un Innovation Manager? Come possono finanziarlo le PMI?

Chi è l’Innovation Manager di cui si stima un fabbisogno pari a tremila unità entro il 2020? Quali attività segue? Possiede competenze differenti rispetto a figure più note come ad esempio il Product Manager o il Project Manager?

All’estero è una figura ben nota, mentre l’Italia sembra lo debba ancora scoprire (il Sole 24 Ore del 4 ottobre 2017).

Opero da più di quattro anni come consulente per la gestione dell’innovazione e, anche sulla base della mia esperienza con le micro e piccole imprese, ho provato a riassumere in questo articolo le sue caratteristiche per aiutarti a capire se anche la tua impresa ha bisogno di assegnare questo incarico e quali possibilità hai per finanziarlo. Buona lettura!

 

Attività di un Innovation Manager

L’Innovation Manager ha la responsabilità di focalizzarsi sullo sviluppo di nuovi prodotti, servizi, o processi. Individua la strategia, genera e guida la diffusione della cultura necessaria agli impiegati per far sì che si inneschi l’innovazione all’interno di un’organizzazione.

Il nostro secolo è caratterizzato da continui colpi di scena sul mercato: innovazioni dirompenti sovvertono abitudini consolidate ed impongono prodotti e servizi che cambiano drasticamente il modo di soddisfare le nostre necessità, creandone di nuove e mandando definitivamente in pensione vecchie tecnologie e vecchi stili di vita.

Se nuove corporation riescono a fare tutto ciò, è grazie alla Business Model Innovation, questo è il motivo per cui l’Innovation Manager viene visto da alcuni come una figura specifica che innova i modelli di business.

 

Competenze di un Innovation Manager

Chi veste il ruolo diretto a promuovere e guidare l’innovazione in azienda ha competenze in project management, pensiero strategico e leadership. È una persona capace di individuare nuove opportunità per l’organizzazione in cui opera e quindi è abile nel traghettare il team di lavoro da una visione alla messa in opera. Incoraggia quindi la creatività individuale e collettiva, guida i processi di sviluppo di nuove idee, di prototipazione e produzione attraverso il ricorso a strumenti di riduzione del rischio (intrinseco quando si parla di innovazione e tanto maggiore, quanto maggiore è il grado di innovazione).

>>> Hai già letto come aiuto le imprese a gestire l’innovazione? Qui trovi il mio metodo.

 

Competenze di Product Manager e Project Manager

Product Manager e Project Manager sono due figure spesso confuse. Sebbene abbiano alcune abilità in comune, differiscono per i ruoli e il focus. Riassumo qui le loro caratteristiche e differenze principali*.

 

Product Manager (PdM)

Può essere visto come il CEO (responsabile esecutivo) del prodotto:

  • è responsabile di: cosa e perché.
    Conosce perfettamente, fino al massimo grado di dettaglio, le caratteristiche di prodotto e sa spiegarle; conoscendo lo scopo del prodotto, deve fare in modo che tutto il team lo condivida e sappia perché sta lavorando a quell’iniziativa.
  • il suo obiettivo è creare valore per i clienti e guidare l’adozione del prodotto;
  • rappresenta la voce del cliente.
    Questo è il vero potere del PdM in quanto gli consente di guidare il consenso internamente; ecco perché la chiave del suo successo è mettersi nei panni del cliente.
  • Un prodotto di successo risolve problemi, il PdM è un problem solver che sa pensare fuori dagli schemi, perché deve risolvere i problemi del cliente nel migliore dei modi anche in rapporto alle risorse aziendali.
  • è un’interfaccia di dialogo progettuale fra tecnici e responsabili del business, quindi conosce i linguaggi di riferimento e ha conoscenze specifiche sufficienti, seppure non approfondite, con sguardo fermo e capacità empatiche verso le necessità del cliente.
  • Orientamento al Go to market.

 

Project Manager (PjM)

Può esser visto come il COO (responsabile operativo) del prodotto:

  • è responsabile di: chi, quando e come.
    Il suo obiettivo è consegnare il progetto nei termini stabiliti di budget e tempi, per questo è fortemente orientato all’esecuzione.
  • ha forti capacità organizzative, identifica, isola e risolve tutti gli sbarramenti al progetto: infrastrutturali, conflitti interni fra il personale, o disallineamenti di aspettative.
  • Ottimizza processi e strumenti per la cultura del team di progetto; collabora col PdM in tutte le decisioni basate sull’ottimizzazione del rischio e del valore.
  • Orientato all’esecuzione.

In cosa si assomigliano? In tutte le qualità di un leader:

  • sono abili gestori di team, sebbene con ruoli diversi (il PdM motiva, il PjM aiuta a restare focalizzato e in target);
  • sono abili comunicatori e negoziatori;
  • hanno mentalità strategica, perché comprendono l’importanza del collocamento strategico del prodotto, o del progetto, per l’intera azienda.

È possibile che possano esserci persone in grado di svolgere entrambi i compiti in modo eccellente? Certamente, ma non è la norma, dovremmo immaginare una persona visionaria, che pensa fuori dagli schemi, con forti capacità organizzative e di pianificazione, con tutto il rigore che ne deriva.

Rappresentazione grafica del ruolo del Product Manager
Il Product Manager ha competenze trasversali e rappresenta la voce del cliente.

Perché serve l’Innovation Manager

“Se hai bisogno di ingaggiare un Innovation Manager, sei fuori di testa. L’innovazione è una responsabilità di tutti gli impiegati.”

Tim Cook, CEO Apple

Sei d’accordo?

Ritengo che tre evidenze confermino che sono vere entrambe le affermazioni: serve un Innovation Manager e tutti sono responsabili per l’innovazione in azienda.

PRIMO: L’innovazione è un processo complesso e non lineare (l’ho scritto qui: L’innovazione è come il Jazz), richiede quindi sicuramente l’apporto proattivo di tutti nell’organizzazione, ma se questo è vero, è altrettanto vero che l’innovazione deve essere tessuto pregnante della cultura aziendale: l’apertura all’innovazione è ciò che non solo consente, bensì promuove la creatività, la sperimentazione, l’accettazione del fallimento, seppur in misura calcolata, come strada necessaria al raggiungimento del successo e questo deve accadere quotidianamente in via parallela alla gestione delle attività ordinarie.

SECONDO: Solo le organizzazioni ambidestre, infatti, possono oggi competere nelle acque turbolente della IV rivoluzione industriale: occorre sviluppare l’innovazione continua insieme all’innovazione radicale, per riuscire a seguire, e meglio ancora ad anticipare, i cambiamenti di esigenze e comportamenti dei clienti in un mercato caratterizzato da un ciclo di vita di prodotti e servizi sempre più breve, da nuove tecnologie emergenti a velocità impressionanti, e da mercati che tendono a divenire mercati commoditizzati.

Quando un mercato è commoditizzato un premium brand ha minor valore, i clienti smettono di pagare un premio di prezzo; la differenziazione è difficile da ottenere. Cosa fai allora quando miglioramenti incrementali ulteriori falliscono nel guidare la crescita e falliscono nel fermare la perdita di mercato?

TERZO: L’innovazione è più che una nuova tecnologia, dunque è più che un nuovo prodotto o servizio. Oggi un prodotto, o un servizio, si impongono nei mercati globali solo se sostenuti da un modello di business che li differenzia dalle altre soluzioni disponibili, rendendoli la migliore scelta possibile per il cliente su più direzioni: convenienza, idoneità, utilità, comodità, personalizzazione. Tutto questo va realizzato secondo criteri di efficienza e flessibilità, per riuscire a gestire elevata complessità a ritmi sostenuti e mutevoli.

In poche parole, quindi è vero che ogni singolo dipendente deve sentirsi responsabile dell’innovazione in azienda, ma è altrettanto vero che occorre una regia che conduca l’intera organizzazione in modo sistematico, con un commitment forte e riconosciuto, e con competenze spiccatamente orientate all’innovazione dei modelli di business, verso nuovi motori di crescita.

Ora pensa alla complessità crescente fra i prodotti Apple da quando manca Steve Jobs. Molto famosa la vignetta di Marketoonist che trovi qui.

 

Differenze fra Innovation Manager, Product Manager e Project Manager

Alla luce di tutto questo, possiamo affermare che il responsabile dell’innovation management può esser visto come il CEO dell’innovazione (infatti in alcune grandi aziende viene identificato come Chief Innovation Officer, CIO), ha le stesse abilità di PdM e PjM in fatto di leadership, è più simile al PdM per caratteristiche distintive, ma ha una visione più ampia di entrambi, essendo orientato ai modelli di business.

Innovation Manager o Innovation Consultant?

Se questa figura debba o meno essere interna all’azienda, dipende da più fattori, primo fra tutti l’apertura a figure esterne (ricordiamo la forte caratterizzazione delle imprese italiane a conduzione familiare), o la possibilità di reperire all’interno la risorsa giusta a cui affidare tale compito; la dimensione dell’azienda; il budget a disposizione, spesso un consulente esterno, soprattutto per una piccola impresa in crescita, è più abbordabile di un dipendente che ne appesantirebbe i costi fissi.

Devo citare, infine, in base alla mia esperienza di consulente in gestione dell’innovazione, alcuni grandi vantaggi che potrebbe apportare un Innovation Manager esterno, chiamiamolo per facilità Innovation Consultant.

 

Vantaggi di un Innovation Manager esterno: la mia esperienza

Quando si parla di innovazione, è importantissimo il fattore contaminazione. Un esterno è a contatto continuo con più realtà, raccoglie e coltiva per sua natura esperienze dall’esterno, da più settori, e da più territori e le può usare a vantaggio dell’imprenditore che deciderà di avvalersi dei suoi servizi. Un interno rischia di fossilizzarsi nell’ambiente aziendale, non potendo essere a contatto diretto con realtà terze che evolvono e con le molteplici culture di cui dovrebbe nutrirsi. A meno che, non cambi luogo di lavoro regolarmente.

Altro fattore rilevante è la spesa in formazione continua che un consulente effettua rispetto ad un dipendente aziendale. Se per ragioni già citate come il budget dell’impresa, o la cultura imprenditoriale, non lo consentono, la spesa e il tempo riservati alla formazione rischiano di essere prossimi allo zero.
Chi non avanza, retrocede.

Un consulente esterno non viene visto come minaccia rispetto ad eventuali avanzamenti di carriera in vista o rispetto all’esposizione verso la dirigenza, perché in sede di riunione si comporta come portatore di strumenti e metodi per l’innovazione e opera come facilitatore. Quindi è potenzialmente meno rischioso per eventuali conflitti fra il personale.

Se vuoi un esempio di strumenti ad hoc per l’innovazione, ecco quelli che uso nelle sessioni di gestione dell’innovazione con le micro e piccole imprese mie clienti. Clicca qui.

 

Voucher per l’Innovation Manager

A questo proposito, è bene citare l’iniziativa del nuovo governo di erogare un voucher per l’Innovation Manager.

Il contributo è a fondo perduto ed è valido per coprire spese per prestazioni consulenziali a partire da 25.000 € e arriva fino ad 80.000 € per le reti d’impresa. Qui il link al testo di legge.

La parte relativa al Voucher Manager la trovi dal comma 21 dell’articolo 19 del Disegno di Bilancio.

Non ci resta che seguirne gli sviluppi.

 

Spero di essere riuscita a disegnare il profilo di questa nuova figura, attraverso quelle più note dei due PM impiegati da più anni in azienda.

Poiché sono convinta che l’innovazione sia come il jazz, possiamo immaginare l’Innovation Manager come il leader di un’orchestra jazz: guida la band e improvvisa, gli altri – ognuno con il suo strumento, talento, stile – improvvisano, armonizzando le loro note a quelle del leader che ha intrapreso una strada nuova; insieme otterranno un nuovo modello di business, quel suono unico che dà personalità ad ogni orchestra, come diceva Glenn Miller.

>>> Scopri di più qui: Lo swing dell’innovazione.

Ora a te la decisione: quando vorrai catturare nuovo valore dal mercato, la tua azienda sarà in grado di curarne la regia, rivisitandone il modello di business e facendo leva sugli strumenti più adeguati per ridurre il rischio intrinseco dell’innovazione?

Raccontami la tua esperienza, se vuoi, nei commenti.

E se hai trovato interessante questo articolo, condividilo con chi pensi possa esserne interessato.

Buona innovazione!

 

 

*Tratto dall’articolo più ben scritto che abbia mai letto in merito: Product Managers vs. Project Managers.

Hungry&Foolish Management Engineer, Proud Master in Innovation Management, Simply Handy Innovation Founder

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